Конвертор валют. Информер
 
          
   
 "Практичные решения, простое внедрение - доступные услуги для малого и среднего бизнеса"

Решаем кейсы. Простое решение сложной проблемы

Введение. Постановка задачи

Международная компания начинает одной из первых с начала 90-х ввозить в Россию одежду Second Hand, т.е. одежду бывшую в употреблении. И как одна из первых мощных компаний вошедших на рынок она автоматически попала в лидеры. Дела идут оптовые продажи растут, компания начинает открывать собственные магазины, т.е. максимально использует стратегию вертикальной интеграции сбытового канала.

 

Но почему-то к началу 2000-х рост продаж начинает замедляться. Хотя маржа прибыли близка к первоначальной, и наблюдается даже небольшой рост товарооборота, ближайшие конкуренты, вышедшие на рынок Second Hand значительно позже, обгоняют ее. Соответственно компания постепенно теряет долю рынка и уходит на второстепенные позиции.

 

В данном бизнесе в те времена никакой прозрачности не было и в помине, шли огромные объемы серого импорта, и не только серого. Поэтому объемы и рост рынка можно было оценивать только по косвенным показателям. Эти показатели явно указывали на значительно меньший рост товарооборота компании по сравнению с ростом объема рынка.

 

В этот период и была проделана работа, описанная в статье.

 

Постановка проблемы: стагнация роста продаж при благоприятном росте рынка. Руководством компании была также поставлена разработка стратегии развития оптового и розничного подразделений.

 

Поясню вначале специфику торговли Second Hand. Товар по длине всего канала дистрибуции продается и покупается на вес. И только для конечного потребителя в рознице он оценивается поштучно.

В оптовую продажу поступают два существенно различающихся типа товаров «оригинальная одежда», или «оригинал» для краткости,  и «сортированная» или «сортировка». Сортированная одежда может различаться по  качеству (люкс, 1-ый, 2-ой сорт) и по типу одежды (мужская, женская, куртки, брюки и т.д.).

 

Оригинал требует от ритейлера больших трудозатрат, прежде чем может попасть в розничную продажу, но включает все типы  одежды разного качества. Его надо тщательно перебрать, выкинуть непригодную одежду, рассортировать по качеству оставшуюся и оценить в зависимости от качества таким образом, чтобы в результате выйти на заложенную прибыль. К тому же встает проблема переизбытка  одних наименований, например блузок, по сравнению с другими, более дефицитными. Его неоспоримым преимуществом перед сортировкой является огромное разнообразие, и непредсказуемые крайне ценные находки, например оригинальной одежды мировых брендов типа Версаче или часов Ролекс, забытых в кармане сдававшим.

 

В целом, если продать весть пригодный товар, то с оригинала прибыль для ритейлера получается выше, чем с сортировки. Оригинал и более удобен для оптовика, так как не создается залежей неходового или несезонного товара, хотя его торговая наценка ниже. Сортированная одежда удобна в предпродажной обработке. При правильном управлении поставками неликвиды с ней минимальны.

 

Наша компания, назовем ее АЛ, изначально вышла на рынок именно с оригиналом, а впоследствии, под нажимом клиентов, стала добавлять немного сортировки. Соответственно в целях увеличения товарооборота в натуральном выражении, продажи на всех уровнях стимулировались из расчета веса проданной продукции.

 

Исследование. Анализ. 

В целях выяснения причин отставания роста компании АЛ, были проведены следующие исследования:

1.SWOT анализ

2.Качественное исследование ближайших конкурентов.

3.Опрос мелких оптовых компаний, оперирующих на рынке.

4.Опросы ушедших, или «заснувших» т.е. покупающих в компании гораздо меньше, чем потребности в товаре, клиентов.

5.Опросы действующих клиентов.

6. Оценка потенциального рынка конечных потребителей товаров Second Hand, его объема, составление социологических и психографических характеристик потребителей.

 Все это было поручено одному менеджеру, ответственному за исследование.

 

В ходе исследования оптового и розничного рынков Москвы методом глубинного и экспертных интервью были опрошены  владельцы или продавцы 18 магазинов, бывших клиентов компании, 4-х магазинов конкурентов, и 8 оптовых компаний конкурентов. Данное исследование оптового и розничного рынка показало, что компания постепенно теряет свою долю рынка, уступая ее менее опытным российским компаниям, что не было особенно заметно руководству в условиях растущего рынка. Поэтому первоначальной целью анализа ситуации и разработки стратегии стало изыскание возможностей сохранения доли рынка и ее увеличения.

 

Для анализа ситуации было также произведено анкетирование действующих оптовых клиентов. Результаты обработки данных позволили проранжировать  важность для покупателей различных характеристик товара и выявить, что наличие широкого ассортимента и высокого уровня качества являются для них решающими факторами.

Оценка работы компании выявила, что ассортимент и качество товара оценивались клиентами, как представленными хуже всего в компании. Работа персонала оценивалась выше эталонной (110%), что позволило сделать вывод о сложившимся устойчивом конкурентном преимуществе по качеству обслуживания. Это преимущество невозможно имитировать в короткие сроки, так как оно сложилось в результате целенаправленного развития соответствующей организационной культуры компании.

 

Сравнение результатов оценки работы компании АЛ по ключевым параметрам с их значимостью для клиентов позволило сделать следующие выводы: 

1.                  Покупатели менее всего удовлетворены в работе компании теми характеристиками, которые являются для них наиболее значимыми.

2.                  Для предотвращения обращения покупателей к конкурентам компании, прежде всего, необходимо расширить предлагаемый ассортимент и улучшить качество товара.

3.                  Превышение оценки работы персонала эталонной дало основание считать уровень обслуживания покупателей устойчивым конкурентным преимуществом.

 

Глубинные интервью, проведенные с владельцами магазинов, бывших клиентов компании показали, что основной причиной ухода (68%) было отсутствие или недостаточное присутствие в ассортименте категорий товара высокого уровня качества. Этот факт указывал одновременно на недостаточный ассортимент и качество товаров. 22% опрошенных, маленькие торговые точки Москвы, стали пользоваться услугами других компаний  из-за отдаленного местоположения и отсутствия услуг доставки.

 

Исследование конкурентов совместно с вышеуказанными  исследованиями позволили сделать выводы о том, что явно выраженной тенденцией рынка, особенно московского, является переход розничных торговых точек от торговли товарами категории «оригинальный» к товарам более высокого качества. К тому же ассортиментный ряд компании к началу 2003 года был несравненно беднее  конкурентов. Лидеры рынка имели в ассортименте более 60 - 160 наименований, в то время как ассортимент  АЛ не превышал 15- 30 позиций.

 

SWOT анализ

 

Сильные стороны:

1.                  Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке;

2.                  Известность торговой марки АЛ владельцам розничных торговых точек;

3.                  Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов;

4.                  Разработанная система обучения новых сотрудников;

5.                  Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства;

6.                  Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на  разумных кредитных условиях.

 

Слабые стороны:

1.              Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая  увеличения продаж;

2.              Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2002 год;

3.         Узкий ассортимент и недостаточное количество  товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду;

4.              Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная;

4.                  Нерегулярность оценки деятельности конкурентов, отсутствие программ стимулирования сбыта, отсутствие дифференцированного подхода к различным группам покупателей;

5.                  Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа;

6.                  Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами;

7.                  Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечала целям компании и условиям рынка.

 

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:

Возможности:

1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.

2. Постепенно снижается предубежденность против товаров «second hand»

3. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста

4. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса

Угрозы

1) Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.

2) Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным

3) Главное ассортиментное направление – специализация компании, «оригинальный» товар резко теряет свое положение на рынке.

4) Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.

Наряду с общими сильными  и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании.

 

Сильные стороны сети магазинов компании АЛ:

1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные  слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота.

2. Большие торговые площади магазинов.

3. Руководитель подразделения осуществляет жесткий контроль.

Слабые стороны

1. Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.

2. Недостаточное финансирование маркетинга, даже рекламы, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.

Возможности

1.Программы правительства Москвы по защите малоимущих слоев населения могут оказать поддержку развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.

2.Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.

Угрозы

1.Высокая норма прибыли розничной торговли «second hand» и низкие барьеры для входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции.

2.Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов

3. Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара

 

Таблицы SWOT анализа для оптового и розничного подразделений приведены соответственно в Таблицах 1,2  и Таблицах 2,3.

 

ТАБЛИЦА 1. SWOT анализ 2002 г. Оптовое подразделение

Сильные стороны

Значимость

Оцен-

ка

Взвешенная оценка в баллах

Доля

1. Опыт работы компании– более 10 лет

2. Известность торговой марки

3. Семинары для начинающих бизнес       4. Система обучения новых  сотр-ков         

5. Особое качество обслуживания

6. Выгодные условия поставок,

 партнерские отношения

Всего:

1

4

2

1

3

5

 

 

5

4

3

2

5

3

 

5

16

6

2

15

15

 

59

0.09

0,27

0,10

0,04

0,25

0,25

 

1

Слабые стороны

 

 

 

1. Демотивирующая система оплаты    

2. Высокая текучесть  кадров

3.Узкий ассортимент

4.Слабый маркетинг, недостаток инвестиций

5. Слабая база данных, нет аналитики, статистики

6. Недостаточные внутрифирменные                   коммуникации

7. Политика стимулирования сбыта        противоречит  целям компании и           условиям рынка                 

Всего:

3

2

4

4

 

3

 

2

 

4

4

2

5

3

 

3

 

3

 

5

 

 

12

4

20

12

 

9

 

6

 

20

 

 

83

0.14

0.05

0,24

0,14

 

0,11

 

0,08

 

0,24

 

 

1

Возможности

 

 

 

1. Стабилизация экономики, рост доходов населения.

2. Ненасыщеный потребительск. рынок,               возможности  роста

3. Уменьшение предубежденности против товара

4. Предпочтение более дорогим категориям товара

5.Омоложение клиентов, владельцев

бизнеса

Всего:

4

 

5

 

3

 

2

 

1

4

 

5

 

3

 

4

 

3

 

 

16

 

25

 

9

 

9

 

3

 

62

0,26

 

0.41

 

0.15

 

0,13

 

0.05

 

1

Угрозы

 

 

 

1.   Изменение законодательства и регулятивных мер

2.   Изменение таможенных процедур и пошлин

3.   Снижение спроса на  «оригинальный» товар

4.   Использование серых каналов конкурентами снижает цены

Всего:

4

 

5

 

1

 

3

2

 

4

 

4

 

3

 

8

 

20

 

4

 

9

 

41

0,19

 

0,49

 

0.10

 

0,22

 

1

 

 

 

ТАБЛИЦА 2

 

                      Возможности                                         

Угрозы

 

 

Доходы стабиль

ность

Рост рынка.

Измен ментал.

Дорог.

товар

Молод Клиенты

Зако-

нод.

Тамож

ня

Ориги

нал

«Се-

рые»

Сильн.стор.

доля

0,26

0.41

0,15

0,13

0,05

0.19

0.49

0.10

0.22

Опыт комп.

0.09

х

х

х

х

х

-

х

х

-

Бренд

0.27

-

 

 

 

 

-

-

-

х

Семинары

0.10

-

-

-

-

х

-

-

х

-

Обучение

0.04

-

х

-

-

х

-

-

-

х

Обслуж.

0.25

-

 

х

х

х

-

-

-

х

Поставщики

0.25

-

х

 

х

 

-

х

х

х

Слабые стор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Компенсац.

0.14

 

-

х

-

х

х

-

-

х

х

Текучесть

0,05

-

х

-

-

-

-

-

-

-

Ассортимент

0,24

 

х

-

х

х

-

х

х

х

Маркетинг

0,14

х

х

х

-

х

-

-

х

х

База данных

0.11

-

х

 

-

х

-

-

-

-

Коммуникац.

0.08

-

х

-

-

-

-

-

-

-

Скидки

0.24

-

х

-

х

-

-

-

х

х

 

 

                 

ТАБЛИЦА 3   SWOT анализ Сеть магазинов 2002 г.

Сильные стороны

Значи-

мость

Оценка

Взвешен-

ная оценка в баллах

Доля

 1.Устойчивое конкурентное преимущество ноу-

  хау      

 2. Известность торговой марки в СМИ

 3. Сильный управляющий сети

 4. Выгодные условия поставок, партнерские

отношения

 Всего:

5

 

3

4

3

 

4

 

3

2

4

 

20

 

9

8

12

 

49

0.41

 

0,18

0,16

0,25

 

1

Слабые стороны

 

 

 

1. Недостаточно широкий ассортимент, мало высококачественных товаров

2. Высокая текучесть  кадров, особенно

 менеджеров

3. Слабый маркетинг, недостаток инвестиций

4. Слабая база данных, нет аналитики, статистики

5. Недостаточные внутрифирменные

коммуникации

Всего:

4

 

3

 

4

3

 

2

 

3

 

3

 

3

3

 

2

 

12

 

9

 

12

9

 

4

46

0.26

 

0,20

 

0,26

0,20

 

0,08

1

Возможности

 

 

 

1. Стабилизация экономики, рост доходов

населения.

2. Ненасыщеный потребительск. рынок, возм.

роста

3. Уменьшение предубежденности против товара

4. Предпочтение потреб. более дорогих категорий товара 

5. Программы прав-ва Москвы по защите малоимущих слоев населения

6. Тенденция укрупнения магазинов

Всего:

4

 

4

 

3

3

3

 

2

4

 

5

 

3

4

3

 

4

 

16

 

20

 

9

12

9

 

8

 

74

0,22

 

0.27

 

0.12

0,16

0.12

 

0,11

 

1

Угрозы

 

 

 

1.Изменение законодательства и регулятивных мер

2.Изменение таможенных процедур и пошлин

3.Привлекательность для новых конкурентов

Всего:

4

 

5

4

 

2

 

4

4

 

8

 

20

16

44

0,18

 

0,46

0.36

1

ТАБЛИЦА 4

 

                      Возможности

Угрозы

 

 

Доходы стабили-

зация

Рост рынка

Измен. ментал.

Дорог.

товар

Прогр.

Москвы

Укруп-

нение

Законо-дат.

Тамож-

ня

Новые

конкур.

 

Сильн.стор.

доля

0,22

0.27

0,12

0,16

0,12

0,11

0.18

0.46

0.36

 

Ноу –хау

0.41

х

-

х

х

-

х

-

х

х

 

Бренд

0.18

-

х

х

-

х

-

-

-

х

 

Управляющ.

0,16

-

-

-

х

-

х

-

-

-

 

Поставщики

0.25

-

х

-

х

-

-

-

х

х

 

Слабые стор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ассортимент

0.26

 

х

х

-

х

-

х

-

-

х

 

Текучесть

0,20

-

х

-

-

-

-

-

-

-

 

Маркетинг

0,26

-

х

х

-

х

х

-

-

х

 

База данных

0.20

-

х

-

-

-

х

-

-

-

 

Коммуникац.

0.08

-

х

-

-

-

-

-

-

х

 

 


 

 

Конкурентный анализ

 

Элементарное сравнение прайс листов лидеров рынка, показал несравнимо более широкий, по сравнению с компанией АЛ,  ассортимент даже не у лидеров рынка.

Беседа  по душам «засланного казачка» с продающими менеджерами конкурентов выявила то, что многие постепенно отходят от импорта Оригинала, особенно мелким оптовикам, становится все труднее и менее выгодно его продавать.

Сравнительный анализ конкурентов с применением метода бальной оценки (приведены в Таблицах № 5 и № 6.) показал, что позиции компании не так уж плохи.

 

ТАБЛИЦА 5 Конкурентный анализ, опт.

 

 

Критерии

 

 

вес

 

Лидер

 

АЛ

Комп.

2

 

Комп.

3

Комп.

5

Комп.

6

1. Цена

3

8

6

6

5

6

5

2. Качество

3

4

7

6

8

6

6

3. Ассортимент

3

10

3

8

9

6

6

4.Услуги (доставка обучение, консультации)

2

6

8

5

4

1

1

5. Отсрочка платежей

1

8

5

5

4

-

-

6.Клиентоориентированность

2

2

7

4

5

4

4

7.Качество обслуживания

1

4

8

5

5

5

4

8.Региональные отделения

2

10

3

6

0

2

4

9. Доверие к торговой марке

2

3

8

6

8

6

5

Общее количество баллов

116

113

112

109

85+ (4)

83 + (4)

Соответствующее (реальное) место компании среди конкурентов после завершения анализа (по количеству набранных баллов)

2

1

3

4

5

6

 

Розничное подразделение Вес = значимость параметра для успеха. При подсчете общего количества баллов вес параметра умножается на балльную оценку параметра, затем все полученные значения суммируются.

Вес параметра был установлен на основе предварительного анкетирования клиентов компании АЛ (количественное исследование) и мнения менеджеров компании и компаний конкурентов (качественное исследование).

 

ТАБЛИЦА 6. Конкурентный анализ, Магазины                                                             

 

Критерии

 

 

вес

 

Сеть 2

 

Сеть компании

АЛ

 

Лидер

Прочие единичные магазины  с торговой площадью более 100 м2

1. Ассортимент

3

9

5

10

1-8

2.Пропорции товаров разных ценовых групп

3

4

7

7

-

3. Цена

3

6

8

9

3-8

4.Скорость товарооборота

3

5

8

8

3-6

5. Уровень издержек

2

4

7

9

2-5

6.Узнаваемость торговой марки

2

7

5

4

0-2

7.Маркетинговая поддержка

2

7

5

4

0-4

8. Дифференциация цен

2

2

8

8

2

9. Количество магазинов в сети и размер торговой площади

3

5

6

2

1

Общее количество баллов

127

152

158

85+ (4)

Соответствующее (реальное) место компании среди конкурентов после завершения анализа (по количеству набранных баллов)

3

1

2

-

       

Анализ конкурентоспособности позволил сделать стратегические выводы:

 

Оптовое подразделение. Компания АЛ имеет практически средний уровень цен, немного выше среднего уровень качества и близкий к среднему уровень издержек. Будучи одной из первых компаний, вошедших на российский рынок с товарами «second hand», на начальном этапе могла бы считаться «проспектором». Однако с течением времени уступила свои позиции новым игрокам. В настоящий момент ее можно отнести к стратегическому типу «Защитник» и выбрать стратегию «Защита сегмента».

 

Розничное подразделение. Сеть магазинов компании «Удачная покупка» представляет уровень качества значительно выше среднего, ощутимо низкие издержки и  немного ниже среднего цены, обладает уникальным know-how организации процесса торговли, которую трудно скопировать конкурентам. То есть имеет особое качество организации бизнес процессов. Поэтому, несмотря на отсутствии особого качества товаров, которое по природе отрасли невозможно, целесообразнее всего отнести подразделение к стратегическому типу Анализатор и, в связи с недостаточной насыщенностью рынка, выбрать стратегию роста с «накоплением прибыли для расширения сегмента  рынка.

 

Проведенные исследования и последующий анализ также показали, что налицо была достаточно типичная ситуация для компаний, не уделяющих внимания маркетингу, а именно,  положение на рынке уже давно изменилось, а компания, не желая этого замечать, продолжала идти старым путем, который оказался когда-то успешным при ее входе на российский рынок. Основной акцент оставался на продажах уходящего с рынка, вследствие изменения предпочтений конечных потребителей и повышения таможенных пошлин, «оригинального» продукта, который стал практически неприбыльным для компании. Так как этот продукт был самым дешевым в ассортиментном ряду, то вся дисконтная политика была построена на системе скидок с объема закупок в килограммах, а не в условных единицах. Аналогичным образом стимулировались менеджеры по продажам.

 

В совокупности это делало невыгодным ни клиентам компании покупать прибыльные для компании товары ассортиментного ряда ни менеджерам их продавать. В результате самые дорогие и прибыльные для компании позиции залеживались на складе, связывая ее оборотный капитал.

 

В довершении всего, компания уже была не в состоянии предлагать товары по конкурентным ценам в низшей ценовой категории, потому что не пользовалась «серыми» источниками ввоза товара, как делала часть конкурентов. При этом она продолжала позиционировать себя в категории самых низких цен в отрасли.

 

На основании проделанных несложных исследований и их анализа были поставлены стратегические цели дальнейшего развития оптового и розничного подразделений, переложенные в конкретные тактические действия операционного маркетинга, которые будут рассмотрены в следующем выпуске. В следующем выпуске Вы также узнаете,  к каким результатам привело внедрение этих мер.

 

Тем, кто хочет немного поупражняться, рекомендую продумать стратегические задачи и тактические меры, которые Вы бы предложили в данной ситуации.

Часть II «От слов к делу»

Иностранная компания успешно выходит на российский рынок в начале 90-х, занимает лидирующие позиции по продукту. Однако, с течением времени рост продаж замедляется, конкуренты обгоняют, прибыль начинает снижаться к точке безубыточности.

В этой части вы узнаете, какие конкретные меры были проведены, чтобы вытянуть компанию из надвигающегося кризиса,  и  к чему все это привело.

 

В результате исследования и анализа стало ясно, что компании необходимо срочно менять свою ассортиментную политику, уходить от преимущественных поставок «оригинального продукта» и расширять ассортимент за счет более дорогих и давно востребованных у конкурентов позиций сортированной одежды.

 

Но как это сделать, если именно этот тип одежды продавался в компании АЛ с трудом, залеживался на складах и замораживал оборотный капитал? К тому же в связи с уменьшением прибыльности операций, руководство штаб квартиры компании  возражало против выделения дополнительных средств на закупку более дорогостоящего товара. Фура сортированной одежды стоила в 5-10 раз выше, чем  фура оригинальной. А из своих оборотных средств российское подразделение компании такое увеличение расходов покрыть не могло.

 

Для  решения проблемы был предложен комплексный подход с коренным изменением системы мотивации торгового персонала и бонусной системы стимулирования продаж клиентам компании. Расширение ассортимента предлагалось осуществлять постепенно. Учитывая неоспоримое конкурентное преимущество по поставщикам – торговые компании и многие поставщики, собирающие и сортирующие товар, являлись членами одной мощной партнерской сети с общим централизованным управлением, было предложено начать расширение преимущественно за счет ограниченного набора ключевого ассортимента. В дополнение к этому добавлять в каждую поставку несколько остро дефицитных позиций для привлечения клиентов.

 

Однако генеральный директор, руководивший тогда российским подразделением, согласился принять только отдельные пункты программы развития, оставив без внимания главный вопрос с изменением ассортимента. Генеральный директор стоял во главе предприятия с момента выхода на российский рынок и считал, что если принятая почти 10 лет назад стратегия оказалась успешной, то она должна оставаться успешной далее. Генеральный директор работал в отрасли свыше 25 лет и мнение новичка в бизнесе не счел значимым.                …...

 

Поэтому пришлось начать с менее жизненно важных изменений. Сайт-визитка был переделан в полноценный рабочий сайт компаний, с регулярно обновляемым прайс-листом, функцией заказа по интернету, множеством разъясняющих материалов, предназначенных как для конечного потребителя, так и материалы, обучающие методам торговли товарами секонд хэнд, для клиентов, владельцев магазинов. Через два месяца после внедрения, сайт стал регулярно приносить около 8 % всех новых покупателей компании. Кроме того, популяризированная информация о секонд хэнд привлекла внимание представителей прессы. У компании появились предложения о бесплатных (редкое в наше время) статьях, интервью на радио, репортажи в новостях по телевидению.

 

Через четыре месяца после отказа от проекта по изменению продуктовой стратегии, грянуло очередное повышение таможенных пошлин на импорт товаров секонд хэнд, и ввоз оригинального товара стал практически неприбыльным. Надо добавить, что таможенные пошлины взимаются с веса ввозимой одежды, без учета ее первоначальной стоимости. Поэтому ввоз более дорогих ассортиментных позиций оставался по-прежнему выгодным. К тому же небольшое, по сравнению с его отпускной ценой, повышение цен на сортированную одежду клиенты восприняли как должное.

 

Видимо дела компании пошли совсем плохо. Штаб квартирой был отозван прежний руководитель, а вместо него прислан другой, выводить отделение из кризиса. Тогда-то предложение было пересмотрено и принято к исполнению.

 

При принятии плана были поставлены следующие задачи

Для оптового подразделения:

1. Увеличить объем товарооборота на 20 %, что позволило бы компании уйти из зоны близкой к точке окупаемости в зону прибыльности.

 

Сегментирование. Для решения задачи было предложено сконцентрировать усилия компании на двух сегментах

1.Предпринимателях начинающих бизнес, открывающих впервые магазины «second hand»

2.Нелояльных клиентах, постоянно покупающих, в зависимости от поставок, наличия товара и цен в разных компаниях.

 

С учетом опыта компании в проведении семинаров для начинающих бизнес и уникальности этого предложения для московского рынка (ни одна конкурирующая компания этого не делала) было естественным сконцентрировать усилия на сегменте начинающих бизнесменов, увеличить долю «семинаристов» ставших клиентами компании и превратить их в лояльных покупателей. 

 

Так как компания уже имела устойчивое конкурентное преимущество по качеству обслуживания клиентов, не было необходимости увеличивать усилия по работе с лояльными клиентами. Что касается клиентов, предпочитавших покупать в разных компаниях, была поставлена задача более полного использования их потенциала, то есть максимального удовлетворения их потребностей и увеличения количества их покупок в компании, не ставя при этом  дорогостоящей и практически невыполнимой задачи заставить их покупать только в АЛ.

 

2. Второй задачей было сохранение доли рынка и изыскания возможностей ее  увеличения.

Расширение рынка предполагалось осуществить путем географической экспансии, т.е. освоения Сибири и Дальневосточной части России, и увеличения объема продаж на уже освоенных рынках. Компания имела четыре региональных филиала в средней полосе России. Открывать филиалы на большом удалении от материнской компании руководство считало нецелесообразным ввиду отсутствия возможности строго контроля за деятельностью филиалов.

 

В то же время основным препятствием к образованию дилерской сети являлся тот факт, что маржа операционной прибыли была недостаточной, чтобы предложить мелким дилерам условия сходные с условиями конкурентов. В целях минимизации расходов на освоение новых рынков, было предложено развивать в данных регионах сеть торговых представителей, работающих на условиях минимального оклада и больших комиссионных вознаграждений.

 

В качестве второго пути сохранения и увеличения  доли рынка была разработана стратегия увеличения объема продаж  действующим покупателям компании на уже освоенных рынках, которая увеличивала бы и товарооборот.

 

Перепозиционирование В ходе анализа было обнаружено несоответствие между нынешнем положением компании, которая больше не была способна предлагать покупателям  товар по низким рыночным ценам, и ее позиционированием в качестве поставщика самого дешевого товара на рынке.

 

В то же время компания обладала значительным преимуществом в обслуживании клиентов, трудным для имитирования конкурентами, так как оно сложилось в результате целенаправленного формирования соответствующей организационной культуры.

 

Поэтому было принято решение о перепозиционировании оптового подразделения компании. С учетом тенденции движения рынка к товару более высокой категории качества, подразделение стало позиционироваться, как поставщик качественного товара «second hand».

 

Изменение конкурентной стратегии Соответственно менялась и базовая конкурентная стратегия - от стратегии низких цен, следовать которой компания уже была не в состоянии, к стратегии дифференциации. Дифференциация только по качеству обслуживания в оптовой торговле не может служить достаточным фактором для привлечения и удержания покупателей. Компании необходимо было расширить ассортимент и довести его до размера близкого к конкурентам. В прайс-листе компании постоянно присутствовало менее 30 позиций, в то время как большинство конкурентов имело по 60-80 позиций. А лидер рынка, поддерживал ассортимент из 160 наименований.

 

В виду недостаточности оборотных средств для резкого расширения ассортиментного ряда, было решено периодически добавлять в ассортимент либо товары стран производителей, либо отдельные наименования товара, пока не импортируемые конкурентами. Такое преимущество не могло быть устойчивым, так как рынок имеет ограниченное количество поставщиков товаров высокого качества. Поэтому предполагалось добавлять новые категории товара или нового поставщика регулярно, один раз в полугодие.

 

В дополнение к этому, необходимо было принять меры по постоянному поддержанию в наличии на складе базового ассортимента наиболее востребованных наименований товара, чтобы привлеченные BTL и ATL средствами нелояльные покупатели максимально удовлетворяли свои потребности компании АЛ. В целях увеличения скорости товарооборота, уменьшения неликвидов была введена система предварительного сбора заказов постоянных клиентов и включение их в планы поставок. Большинство из них было готово вносить предоплату за дефицитные товары, что помогло на начальном этапе увеличить оборотные средства.

 

Таким образом, были найдены решения осуществления стратегии дифференциации  в условиях неустойчивого финансового положения и недостатка средств.

 

Изменение компенсационной системы В качестве следующего, еще одного действенного метода стимулирования сбыта, была разработана новая система скидок и программа  увеличения лояльности покупателей. Как уже было сказано выше, старая система стимулирования, как клиентов компании, так и менеджеров по продажам опиралась на расчеты с объема покупок в килограммах.

 

Для повышения эффективности сбытовых операций была изменена система бонусов. Ранее менеджеры по продажам получали бонусы из расчета с количества килограммов проданного ими товара. Это стимулировало продажу дешевого оригинального товара, который покупался в больших объемах. Бонус выдавался только после продажи всей партии товара, что, по мнению руководства, должно было стимулировать продажу трудно реализуемой части партии. Однако, в результате, выплата бонуса по продажам конкретной партии могла затянуться иногда и до полугода, в случае запоздавшей поставки с несезонным товаром. Вследствие этого менеджеры своевременно не вознаграждались за результаты труда и теряли веру в правильность выплаты бонусов.

 

Вместо этого, для ускорения продажи залежавшегося трудно реализуемого товара был введен двойной бонус, а наименования товара, подлежащего агрессивной реализации, стали объявляться на еженедельном совещании. Выплаты по результатам продаж стали проводиться ежемесячно по итогам продаж прошедшего месяца и пересчитываться исходя из результатов продаж в денежном выражении, а не в килограммах, что стимулировало продажи более дорогих ассортиментных позиций.

Программа повышения лояльности, новая система скидок. Аналогично был произведен перерасчет системы скидок компании, стимулирующий покупку более дорогих товаров, которые приносят компании большую норму прибыли. Теперь скидка рассчитывалась в зависимости от стоимости купленного товара, а не веса. Параллельно была введена значительная скидка при первой покупке, имеющая целью повлиять на решение начинающих бизнес слушателей семинаров начать сотрудничать именно с компанией «АЛ».

В Таблице 7 приведены результаты сегментирования оптовых покупателей и дифференцированная программа продвижения.

ТАБЛИЦА 7   Сегментирование программ продвижения продукта

 

Целевая группа

Общие цели

Коммуникационные цели

Стратегии продвижения

Нелояльные  покупатели (ближние регионы и/или небольшие компании)

Увеличить частоту покупок, сделать их регулярными 1 р. в мес. Уменьшить размер их покупки у конкурентов

Создать благоприятное отношение к компании, вызвать желание сделать покупку, создать условия, облегчающие покупку

1.Долгосрочная программа накопительных скидок – дисконтная карта постоянного покупателя

2.Реклама

3.Конкурентоспособный уровень цен

Нелояльные покупатели (отдаленные районы)

Частота покупок – одна в течение 2-3 месяцев, увеличение объема покупки.

- . -

1. Единовременные скидки

2. Реклама

3.Торговые агенты - прямые продажи

 

Новые клиенты

1. Побудить сделать первую,  а затем повторную покупку,

Известность торговой марки (вспоминание), создать благоприятное отношение к марке

1. Реклама

2. Скидка при первой покупке

затем

3. Дисконтная накопительная карта при повторной покупке

 

Начинающие бизнес

Убедить начать бизнес   и сделать первую и последующие покупки

Стимулировать интерес к бизнесу.

Создать благоприятные условия для первой покупки

 

1. Реклама

2. Семинар

3. Интенсивные контакты

4. Скидка при первой покупке

Лояльные клиенты

Предотвращать переход в другие компании

Поддерживать благоприятное отношение к марке, предоставлять отличные условия обслуживания

1. Персональные контакты, конкурсы, поздравления с праздниками, подарки с логотипом компании

2. Поддержание базового ассортимента

3.Предварительный сбор заказов

 

Для увеличения частоты закупок нелояльных покупателей, приобретающих товар в разных компаниях, была разработана и введена накопительная дисконтная карта постоянного покупателя. Основным условием возможности иметь накопительные скидки по этой карте была необходимость делать покупки в компании не реже одного раза в месяц, то есть среднего цикла обновления ассортимента магазина. Перед истечением месячного срока менеджеры напоминали об этом и резервировали заказ.

 

В результате данной акции большая часть этого сегмента покупателей стала регулярно обращаться в компанию, где их всегда ждал необходимый для розничной торговли базовый ассортимент и отдельные наименования товара или товар из страны происхождения, которого не имелось у конкурентов. Это стимулировало увеличение частоты покупок нелояльных покупателей и размер единовременной покупки. К концу первого года внедрения около 2/3 активных оптовых покупателей компании пользовались преимуществами накопительной дисконтной карты постоянного покупателя.

 

Были также учтены потребности покупателей отдаленных районов, не имеющих возможности делать ежемесячные закупки товара. Таким клиентам компании было выгоднее приобретать товар реже, но зато они, как правило, приобретали более крупные партии товара. Поэтому для них были предусмотрены более высокие единовременные скидки.

 В целом, введенная новая система скидок была даже немного более выгодной для компании, чем установленная ранее, и не уменьшала  маржи  операционной прибыли, но при этом более полно отвечала потребностям разных сегментов покупателей компании.

 

Коммуникационная политика Рекламный бюджет не позволял добиваться паритета за счет интенсивных рекламных компаний. Основной конкурент ежемесячно  располагал почти в 6 раз превосходящим рекламным бюджетом. Поэтому было решено прибегнуть к размещению ракламы в источниках, не используемым конкурентом. Параллельно с рекламным модулем в «Товарах и Ценах», которым пользовались все игроки рынка, начали размещать недорогую строчечную рекламу в «Оптовике». Последний имел практически пустой раздел одежды «second hand», и объявление компании, несмотря на более низкий тираж, давало ощутимый отклик. Параллельно также размещались  серии рекламных сообщений в местных изданиях стратегически важных регионов. (См. Приложение  1  Медиаплан)

 

Основной упор в коммуникационной политике было решено сделать на прямые продажи, включая регулярные звонки и рассылку информационных писем по почте и интернету для действующих покупателей компании, а также более тщательную работу с посетившими семинары начинающими предпринимателями. Были выделены менеджеры для поездок в регионы средней полосы и по Москве с целью поиска новых покупателей. 

 

Сайт компании, как и предполагалось, стал постоянно привлекать новых покупателей в оптовое подразделение. В среднем, ежемесячно от 6 до 10 % от общего числа новых покупателей обращались в компанию благодаря ее сайту, что обходилось компании не более 5 у.е. в месяц.  Статистика посещаемости сайта к тому же позволяла точно определить регионы повышенного интереса к бизнесу «second hand» в целом и к компании, в частности, для дальнейшего уточнения направлений географической экспансии.

 

В результате, одновременно была решена задача целенаправленного воздействия на сегмент молодых предпринимателей.

 

Розничное подразделение

Рынок розничной торговли «second hand» обладал огромным потенциалом роста. Как показал анализ, он был насыщен не более чем на четверть, по сравнению с возможными потребностями.

Маржа прибыли розничной торговли отрасли превышает почти в десять раз маржу прибыли оптовой торговли. В дополнение к этому, компания уже имела устойчивое конкурентное преимущество в виде разработанного ноу-хау циклической системы торговли, позволяющей ей удовлетворять нужды разных сегменов покупателей в разные периоды цикла торговли и одновременно поддерживать оптимальный режим товарооборота.

 

Следует также заметить, что спрос на оптовом рынке   находится в прямой зависимости от спроса на розничном рынке, и только развитие последнего способно увеличить объем оптового рынка «second hand».

 

Совокупность всех вышеперечисленных факторов, а также угроза будущей конкуренции, привели к принятию решения о преимущественном росте именно розничного подразделения компании и завоевании максимально возможной доли рынка на волне развития отрасли. Для того чтобы стать лидером на розничном рынке Москвы,  достаточно было поддерживать темпы роста товарооборота выше, чем у конкурентов.

 

Ключевой стратегией компании и основным направлением ее инвестиций стало открытие 20 новых магазинов в Москве в течение 2003, 2004 и 2005 г.г., что позволило бы охватить свыше 15% всего потенциального рынка г. Москвы и стать неоспоримым лидером, так как сетевые игроки имели не более 6-ти магазинов.

Так как компания не обладала достаточными финансовыми средствами для такого интенсивного роста, было решено обратиться к сторонним инвесторам, чтобы за их счет покрыть 2/3 расходов по открытию новых магазинов. При таком темпе роста планировалось завершить покрытие инвестиций к концу 2006 года.

 

Одновременно было предложено начать программу по географической экспансии бизнеса, чтобы в отдаленной перспективе  расширить сеть до всероссийского масштаба. Так как специфика бизнеса подразумевает крайне строгий контроль оценки товара и методов продаж, осуществлять который на расстоянии достаточно проблематично, было предложено проводить географическое расширение рынка за счет франчайзинга. Этот способ был еще  более актуален для компании из-за ограниченности ее ресурсов.

 

Однако компания еще не успела развить широко узнаваемого бренда, без которого в российских условиях франчайзер не может быть гарантирован от риска ухода франчайзи со всем доверенным последнему пакетом ноу-хау. Поэтому на 2003 год была поставлена задача  развития узнаваемости торговой марки розничного подразделения. Также была поставлена задача документирования бизнес процессов розничного подразделения и разработки на этой основе информационного пакета для франчайзи  и  договора франчайзинга.

 

Для городов, где  у компании имелись оптовые подразделения, планировалось открытие собственных магазинов, контроль за работой которых можно осуществлять при помощи региональных менеджеров компании.

 

Так как маркетинговый бюджет был недостаточен для проведения  рекламных компаний в масштабе России, то для развития узнаваемости торгового имени компании основной упор делался на PR, или связи с общественностью.

Новый сайт компании имел не только деловой, но и общеинформационный характер, посвященный тематике развития бизнеса «second hand». На момент его создания он не имел аналогов среди сайтов отрасли по насыщенности и разнообразию содержания, что позволило привлечь представителей прессы, заинтересованных в тематике отрасли.

В результате компания получила возможность цитирования в тематических статьях в журналах «Свой бизнес» и «Технологии торговли», в печатных изданиях «Аргументы и Факты», «Коммерсант», представитель компании был единственным приглашенным экспертом  отрасли в прямом эфире в тематической передаче радиостанции «Эхо Москвы», поступало предложение от программы телевизионных новостей «Вести Москвы».

 

В рамках принятой стратегии была разработана рекламная политика. Для  этого, первоначально, в магазинах велись листки регистрации источников информации, по которой покупатели узнавали о магазине или его акциях. Сплошное обследование по методу основного массива проводилось в течение двух наиболее результативных по сезонности продаж месяцам, что позволило охватить основную репрезентативную часть покупателей. Затем эти данные были обработаны и подсчитана эффективность каждого вида используемой ранее рекламы.

 

На основании сделанной оценки был разработан план маркетинговых коммуникаций, привязанный к особенностям циклической системы торговли магазина, что позволило сэкономить рекламный бюджет и повысить эффективность инвестиций в рекламу розничного подразделения. Образец одного из медиапланов приведен в Приложении 1.

 

В ассортиментной политике магазинов, также как и в оптовом подразделении, было решено опираться в основном на товары более высокой ценовой категории, используя товары более низкой ценовой категории, соответственно и более низкого качества, только во второй половине цикла продаж - ближе к периоду распродажи.

 

Заключение

Приведенный пример  компании «АЛ ясно показывает, что в современных условиях стратегия компании не может быть определена раз и навсегда, также как она не может быть определена даже на относительно длительный срок, исчисляющийся в несколько лет.

 

Это утверждение отнюдь не противоречит общепринятому правилу разработки стратегии развития компании на трех – пятилетний срок. Пример компании АЛ лишь доказывает, что также как и окружающая среда  так и стратегия развития компании не может быть неизменяема в течение длительного периода времени. Она нуждается в постоянной корректировке, а иногда и в коренном изменении, зависящем  от изменений внешних условий и от внутреннего развития самой компании.

 

Стратегия выхода и закрепления на  российском рынке холдинга, включающего исследуемую компанию АЛ оказалась успешной на ранней стадии. Однако с течением времени, коренным образом изменились неконтролируемые холдингом внешние условия, включая таможенные правила, в значительной степени повлиявшие на ситуацию на рынке отрасли.

Произошел сдвиг в возрастной группе, и соответственно менталитете, предпринимателей – клиентов оптового подразделения компании. Параллельно  этому шел процесс повышения уровня жизни конечного потребителя продукта, покупателей розничного подразделения компании, изменялись их потребительские предпочтения, их поведение и ожидаемое ими потребительское качество, то есть набор качественных характеристик товара «second hand». Изменилась даже цель приобретения товаров «second нand».

 

Вышеперечисленные факторы на протяжении нескольких лет не учитывались в работе компании, что отрицательно сказалось на ее конкурентном положении на рынке России.

Российский рынок в целом, и рынок товаров «second hand», в частности развивается сейчас по схеме сходной с той, по которой развивался в недалеком прошлом западный рынок, но только ускоренными темпами. Теперь большинством покупателей движет не необходимость приобретения дешевой импортной одежды, как это было в начале 90-х годов, а удовольствие от огромного выбора неповторимых, а иногда и уникальных вещей.

 

Для компании назрела необходимость перейти от концентрации усилий на основном продукте, с которым она некогда вышла на российский рынок,  к поддержанию широкой ассортиментной гаммы.

 

Подведение итогов

На основании произведенного исследования рынка и его анализа была разработана новая стратегия развития компании. Осуществленное  в начале 2003 года коренное изменение базовой стратегии и переход от стратегии низких цен к стратегии дифференциации по качеству были вызваны давно назревшими переменами  в макро и микроокружении  компании.

 

Смена базовой стратегии повлекла  за  собой перепозиционирование компании и ее продукта, изменение коммуникационной политики, политики продвижения и политики мотивации персонала компании.

 

Анализ эффективности методов рекламы позволил оптимизировать коммуникационную политику, сделав ее адекватной политике конкурентов при условии затрат на рекламу в несколько раз уступающих затратам конкурентов.

 

Сегментирование клиентов, анализ их предпочтений и покупательского поведения дал возможность коренным образом изменить дисконтную политику и сделать ее обоюдовыгодной для компании и ее покупателей. Введение новой системы бонусов для менеджеров по продажам создало стимул для активизации продаж наиболее прибыльных ассортиментных позиций, являющихся одновременно наиболее популярными у покупателей.

 

Выбранная на основании анализа рынка и его тенденций, с учетом особенностей и возможностей компании и переложенная в комплекс операционного маркетинга стратегия позволила компании всего за  год значительно укрепить свои позиции на российском рынке.

 

Далеко не все, запланированное при разработке стратегии, удалось осуществить.

Программа географической экспансии за счет торговых представителей так и не была осуществлена из-за недостаточного финансирования.

По аналогичным причинам не удалось осуществить намеченного расширения сети магазинов. Вместо восьми московских магазинов за год были открыты только три: два в Москве и  один в регионе. Поиск сторонних инвесторов не увенчался успехом, и компании пришлось рассчитывать только на свои возможности. К тому же, поднявшиеся цены на аренду торговых помещений в г. Москве,  усложнили поиск новых магазинов.

Вследствие непредвиденных обстоятельств в течение года пришлось закрыть одно из региональных представительств.

 

Тем не менее, несмотря не все трудности, результат от произведенных изменений превзошел все ожидания.

 

Вместо планируемого 20% увеличения товарооборота, который позволил бы компании выйти в устойчивую зону прибыльности, осуществив пепозиционирование, смену ассортиментной политики  и переход от ценовой конкуренции в область дифференциации по качеству, компания всего за год смогла удвоить свой товарооборот.

 

Конечно же, нельзя полностью относить успех работы компании в 2003 году только за счет правильного направления ее стратегии развития и внедрения соответствующего ей комплекса операционного маркетинга. Произошла смена руководства компании. Новый генеральный директор стала придерживаться политики делегирования полномочий, что позволило существенно увеличить эффективность и инициативность работы каждого сотрудника и всей компании в целом.  Этот факт также сыграл немаловажную роль в успехе компании.

Однако можно с уверенностью сказать, что внедрение новой стратегии, и связанной с ней реорганизацией маркетинга и политики мотивации персонала внесли значительную долю в достижение столь высоких показателей.

 

 

КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Предоставление консультационных услуг             [email protected]sos-consulting.ru

Публикация  материалов                                  content@sos-consulting.ru 

Остальные вопросы, включая участие в проектеadmin@sos-consulting.ru

По всем вопросам Вы можете позвонить по телефону  8-1033-633-31-34-21

Copyright ©2007 SOS [email protected]
разработка сайта
октябрь, 2006
Rambler's TopShop Rambler's Top100 
Рассылки Subscribe.Ru
"Страна советов: в помощь малому и среднему бизнесу"